CIO и CFO: две функции в семейном офисе

Семейный офис отвечает на два финансовых вопроса, которые легко спутать и дорого объединить. Первый — как приумножить капитал. Второй — как его контролировать. Первый принадлежит директору по инвестициям (CIO), второй — финансовому директору (CFO). Институты держат их раздельно по замыслу, и причина становится яснее по мере того, как портфель уходит в активы, которые труднее оценивать и проверять.

Что отвечает каждая функция

CIO отвечает за инвестиционную стратегию, размещение активов, отбор управляющих, мониторинг портфеля и инвестиционный риск, работая в рамках заданных мандатов и порогов одобрения. CFO отвечает за учёт, казначейство, денежный поток, налоговую координацию, отчётность, бюджет, контроли и ликвидность. Во многих офисах именно у CFO самая полная операционная картина семьи — траты, структуры, обязательства, налоговые позиции и пробелы в отчётности собраны в одном месте. Одна функция решает, куда идёт капитал. Другая фиксирует, оценивает и отражает в отчётности то, что с ним происходит. Роли взаимозависимы и не являются одной и той же работой.

Почему офисы объединяют их на старте

Большинство семейных офисов невелики. По UBS Global Family Office Report 2025, где опросили 317 офисов со средним управляемым капиталом 1,1 млрд долларов, в офисах работало в среднем двенадцать человек, а многие были меньше. На таком масштабе один доверенный человек часто несёт больше одного титула. На ранних стадиях распространены совмещённые кресла — CEO и CIO или COO и CFO, — а совмещённое кресло «генеральный плюс инвестиции» по умолчанию вбирает и смежную финансовую работу. Первым в штат обычно выходит человек на инвестиционной стороне: портфельный управляющий появляется раньше финансового руководителя. Инвестиционная функция приходит первой, а независимый финансовый контроль за ней отстаёт.

Контроль, который даёт разделение

Разделение двух функций — это прежде всего контроль, а не предпочтение в оргструктуре. Сегрегация обязанностей не даёт одному человеку держать сквозной доступ и полномочия над процессом. Ни один человек не должен готовить платежи, одобрять их, вести реестры и затем составлять финансовую отчётность, потому что это сочетание позволяет ошибкам и присвоению проходить без независимой проверки. Та же логика работает в инвестиционных отношениях: единая точка контакта с банками, управляющими и бухгалтерами может перехватывать и формировать документы, на которые полагаются все остальные. Семейные офисы структурно уязвимы здесь именно потому, что малы; совмещение ролей тихо подтачивает защиту, которую крупная организация принимает как данность, и чем меньше офис, тем выше риск. Когда человек, размещающий капитал и общающийся с управляющими, одновременно оценивает позиции и отвечает за отчёт о результатах, у офиса нет независимого взгляда на собственные цифры.

Эта уязвимость растёт вместе с портфелем. По данным UBS за 2025 год, семейные офисы держали 44% активов в альтернативах — во главе с private equity, прямыми инвестициями и недвижимостью — против 30% в акциях. Частные и прямые активы труднее оценивать и проверять, чем листингованные бумаги, и их оценка больше зависит от суждения. Независимая финансовая функция и превращает это суждение в отчётную цифру, проверенную кем-то, кроме самого инвестора. Чем выше доля активов, которые нельзя сверить с публичной котировкой, тем нужнее офису контроль, который совмещение ролей убирает.

Что рынок платит за разделение

Вознаграждение подтверждает тот же вывод. Опрос по компенсациям 2025 года показал, что выделенные директора по инвестициям в крупных single family offices получили в среднем 1,82 млн долларов суммарной компенсации — выше среднего у держателей совмещённого титула «генеральный плюс инвестиции»; самостоятельный специалист заработал больше универсала, носящего оба титула. Это крупные офисы, и выборка смещена к США, поэтому цифра задаёт направление, а не региональный ориентир. На Ближнем Востоке диапазон директора по инвестициям — от 264 001 до 396 000 долларов. На любом масштабе рынок платит премию за инвестиционный талант, который не распыляет внимание ещё и на отчётность, контроли и семейные отношения.

Разделение без второй штатной позиции

Две функции не требуют двух внутренних позиций. Офис может держать решение и контроль раздельно, соединив внутреннего CFO с внешним инвестиционным офисом (OCIO) или внутреннего инвестиционного руководителя с независимой бухгалтерско-отчётной фирмой. Аутсорсинговый маршрут перешёл из нишевого в массовый: опрос Citi Private Bank показал, что примерно один из десяти глобальных семейных офисов использует формальную схему OCIO, при этом более половины опрошенных активов управляются совместно с внешними управляющими или полностью ими. Часть причины — экономика. Семьи обычно платят 10–30 базисных пунктов за внешний инвестиционный офис против 800 000 – 2 млн долларов, в которые обошлось бы построение сопоставимой внутренней функции, и семейные офисы теперь один из самых быстрорастущих сегментов американского рынка OCIO, достигшего 2,5 трлн долларов в 2025 году. В юрисдикциях вроде Сингапура, где single family office обязан держать в штате несемейных инвестиционных профессионалов, такая схема позволяет офису выполнить требование и при этом получить более глубокую специалистскую скамейку, чем он мог бы оправдать собственным штатом. То же верно и для Залива: DIFC и ADGM требуют, чтобы определённые роли занимали одобренные лица, отвечающие критериям fit-and-proper, что делает контрольные функции конкретными, именованными позициями, а не условными.

Порог, решающий вопрос, — сложность, а не численность. Компактный офис, держащий преимущественно листингованные активы и отдавший управление инвестициями на аутсорс, уже разделил функции. Офис, ведущий прямые и неликвидные позиции через одно совмещённое кресло, — нет, каким бы ни был его размер. По мере того как семейный капитал региона концентрируется в частных и прямых активах, офис, держащий приумножение и контроль в одних руках, несёт инвестиционную стратегию и единственного её контролёра в одном человеке.

Источники: UBS Global Family Office Report 2025 (317 семейных офисов, опрос январь–май 2025); Umbrex Family Office Operations Playbook (2026) и описания ролей Family Office Advisory (2025); Handle Family Enterprises о требованиях к одобренным лицам в DIFC и ADGM (2026); Agreus о структурах руководства семейных офисов и Family Office Maturity Model (2026); Alvarez & Marsal о риске мошенничества и сегрегации обязанностей в семейных офисах (2025); BPM (2026) и Journal of Accountancy (2026) о внутренних контролях и совмещении ролей; Cowen Partners о компенсации за совмещённые роли со ссылкой на опрос 2025 года (2026); Agreus и KPMG Private Enterprise, Global Family Office Compensation Benchmark Report (2025); CFA Institute и опрос Citi Private Bank о распространённости OCIO (2025); Value Add VC о стоимости и размере рынка OCIO со ссылкой на Cerulli и Chestnut Advisory (2025–2026); Raffles о кадровых требованиях к single family office в Сингапуре (2026).

People & Products — executive search для банков, семейных офисов, промышленности и консалтинга. Дубай.